Trabaje menos, logre más

 Escrito y adaptado por:   Dr. Francisco Romero Guerrero

En uno de los artículos publicados recientemente Work less, accomplish more – Marzo 2015 (1) – en el boletín de la escuela de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, les ha dado por trabajar un formato nuevo que denominan Nano Tools for leaders (2). De acuerdo a lo que describen, son pequeñas herramientas que se pueden implementar de manera rápida, que ayudan a generar un liderazgo más eficaz y que puede lograr un impacto significativo en el éxito del liderazgo de quien las implemente.

Si lo pensamos fríamente, ¿cuál es el objetivo final al trabajar?   Incrementar la productividad mientras se trabaja menos, – dirían los accionistas, dueños o jefes de área -.

La idea es trabajar más inteligentemente no más intensamente, – vean como no dije “eficientemente” ni “eficazmente” -, esto es algo que no es un pensamiento “nuevo”, sin embargo, hemos perdido la habilidad de poner esta acción en práctica. En la mitad de los 20s, Henry Ford redujo los días de la semana laboral de 6 a 5, y de 48 hrs semanales a 40 hrs trabajadas, tras descubrir que la productividad laboral disminuye después de 8 hrs ininterrumpidas de trabajo por 5 días de trabajo a la semana. Casi un siglo después, un estudio de las Naciones Unidas reveló que el  85.8 %  de los norteamericanos varones y el 66.5 % de las damas trabajan  mas de 40 hrs por semana. Los norteamericanos trabajan 137 hrs más por año que los trabajadores japoneses,  260 hrs más por año que los trabajadores ingleses, y 499 hrs más por año que los franceses, de acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (3).

De esta forma, las autoras se preguntan: ¿Qué estamos obteniendo  – como nación – de todas esas horas de trabajo? Un estudio de la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico) encontró que una mayor productividad no es un beneficio que se refleje por más horas de trabajo. Los griegos son una de las naciones que trabajan más horas, trabajando 2,000 hrs al año como promedio, mientras que los alemanes trabajan cerca de las 1,400 hrs cada año – pero su productividad es un 70% más alta. En vez de resultar en tener más resultados, muchas horas de trabajo conllevan a tener stress, una causa significativa para tener problemas de salud en lo físico y mental por igual.

Como una de las conclusiones de las autoras Greenberg y Maymin, se puede decir que incrementar la productividad, entonces, – como lo pueden imaginar – no significa adicionar horas al trabajo. Esta “paradoja de la productividad” es contrarrestada por la investigación que señala de manera contundente, que programar tiempos de indisponibilidad de hecho te vuelve más productivo. Adicionando a tener pequeños “paros” o “breaks”, hay tres otros pasos que se pueden hacer para incrementar la productividad mientras se trabaja menos horas.

ACCIONES:

1) Reemplazar el motto de “just do it” por el de “just plan it”. El mantra de Nike “just do it” es frecuentemente malentendido como el camino a generar productividad. Sin embargo, aunque puede tener un sesgo de acción que es altamente valorado, crear un breve plan antes de generar la acción, de hecho te vuelve más productivo. Utilice solo 10 o 15 minutos al iniciar cada día para planear.

2) Engáñese para empezar a trabajar. A menudo aplazamos el empezar ya sea porque un proyecto parece abrumador, porque no estamos dispuestos o la inercia nos arrastra y lo dejamos para después. Las autoras sugieren que en vez de dejar que esto pase, usemos el efecto Zeigarnik (4) como ventaja. Aquí se puede sugerir que al tener un proyecto largo, se empiece pero no se termine en un solo día. Hay que empezar por un pequeño paso primero. Uno puede escribir el email como borrador, leerlo al día siguiente antes de enviarlo y corregirlo si es necesario.

3) Establezca hábitos, no solo metas. Aunque los objetivos son muy importantes, ellas mencionan que por medio de los hábitos algunos objetivos se pueden lograr más rápido al volverlos rutina. Podríamos pensar los hábitos como hacernos un outsourcing nosotros mismos: aquellas tareas que sean más rutinarias, menos complejas y que sean repetitivas, se podrían lograr con menor esfuerzo si se hacen a la misma hora en el mismo lugar. Por ejemplo: Revisar emails tres o cuatro veces en el día en el mismo horario, apartar diez minutos antes de salir de la oficina para ordenar el escritorio, para objetivos grandes se puede designar la primeras dos horas del día – antes de revisar email – para trabajar en el proyecto.

Aunque hay muchos más “tips” que podríamos mencionar – administración del tiempo por semana, mes, cuatrimestre -, hojas de desarrollo de habilidades, KPI´s (Key Performance Indicators), etc. Es muy probable que un ejercicio de autoreflexión honesto y pausado, así como un FODA, nos pueda indicar dónde podemos hacer mejoras inmediatas, e inminentes en nuestra forma de trabajar y que pueden generar resultados consistentes.

Asi qué ¿Con qué acciones piensas empezar?

(1) Greenberg, M & Maymin, S. (2015). Work less, accomplish more. executiveeducation.wharton.upenn.edu, March.

(2) Concebido y desarrollado por Deb Giffen, MCC, Director de Soluciones en aprendizaje innovativo en la Wharton Executive Education.

(3) Véase Organización Internacional del Trabajo.  http://www.ilo.org/global/lang–es/index.htm (Fecha de consulta: 9 de junio de 2015)

(4) En psicología, el efecto Zeigarnik afirma que las personas recuerdan mejor aquellas tareas que aún han quedado sin completar o han sido interrumpidas que las tareas completadas.

LA PRÓXIMA SOCIEDAD

Adaptado y escrito por:   Dr. Francisco Romero Guerrero

En el artículo escrito por Peter Drucker en el Economist.com en 2002, el gurú de los negocios  menciona que el mañana esta más cerca de lo que pensamos (1).

Al iniciar menciona que la nueva economía puede o no materializarse, sin embargo, le queda claro que la próxima sociedad estará con nosotros en breve. Tan es así, que tanto en los países desarrollados como en los países emergentes, la nueva sociedad será más importante que la “nueva” economía – sí es que se llega a dar -. Será muy diferente a la sociedad del siglo XX, y un tanto cuanto diferente de lo que la mayoría de las personas podrían esperar.

En los países desarrollados, el factor dominante en la próxima sociedad será algo que la mayoría de las personas apenas le están prestando atención: el rápido crecimiento en la población mayor y el rápido decrecimiento en la población más joven – la famosa pirámide invertida -.Esto sucede mientras los políticos siguen prometiendo salvar el sistema de planes de pensiones actual, aunque saben perfectamente que en los próximos años las personas tendrán que trabajar hasta entrados los 70´s.

Lo que aún no nos ha “caído el veinte” es que un porcentaje grande de esas personas “mayores” – aquellos mayores a 50 – no tendrán un tradicional trabajo de tiempo completo – 9 a 5 -, sino  que participarán en la fuerza productiva de diferentes maneras: temporales, tiempo parcial, consultores o por proyectos. Lo que conocemos como empleados de tiempo completo y el departamento de RH puede que ya no sea lo mismo en 20 años. Puede que las personas que trabajen tiempo completo para una organización no sean empleados de la misma. La manera de hacer contrataciones y de tener relaciones laborales con las personas serán de manera diferente a lo que hoy conocemos.

La reducción en la población joven causará una mayor problemática, no solo porque no ha pasado esto desde el imperio romano, sino que en cada uno de los países desarrollados, así como China y Brasil, la tasa de natalidad está por debajo de la tasa de “reemplazo” de 2.2 vidas por mujer en edad reproductiva. Esto significa que, en la parte política, la inmigración será un asunto importante en los países “ricos”. Económicamente, el declive de la población joven cambiará los mercados de manera fundamental, ya que el crecimiento de la familia ha sido el motor de todos los mercados domésticos. Toda la masa homogénea del mercado después de la segunda guerra mundial ha sido determinada por la juventud desde un inicio. Ahora se determinará por personas de edad media o puede que se divida en dos: una masa de mercado compuesta por personas de edad media y  una masa juvenil mucho más pequeña que la que conocemos. Debido a esto es preciso denotar que el crear nuevos patrones de empleo para atraer y retener a crecientes números de personas de edad mayor, será una prioridad.

LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Ahora, como si esto fuera poco, hay que tomar en cuenta que la siguiente sociedad, será una sociedad del conocimiento. El conocimiento será su fuente de recursos, y los trabajadores del conocimiento serán parte del grupo dominante de la fuerza de trabajo. Sus tres características principales serán:

  • Las no fronteras, ya que el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el propio dinero.
  • Movilidad social, al alcance de cualquiera que adquiera una educación formal.
  • El potencial de fracaso al igual que éxito. Cualquiera puede adquirir los “medios de producción”, – el conocimiento requerido para el trabajo, pero no todos pueden ganar.

Esas tres características harán de la sociedad del conocimiento como una sociedad altamente competitiva. La tecnología ya está teniendo un gran efecto al permitir que el conocimiento se extienda casi “instantáneamente”, haciéndolo accesible para casi toda la población. – Aquí es pertinente mencionar que “conocimiento” e “información” no es lo mismo. La transmisión de información en el 2015 es prácticamente instantánea, sin embargo, una gran mayoría de la población usa las Laptops, smartphones y celulares solo para bajar, usar y mandar información.-

Infografía del Estudio de Usos y Hábitos  de Dispositivos Móviles en México.  Fuente: IAB México

Dirá Drucker que la economía del conocimiento recaerá fuertemente en los trabajadores del conocimiento, haciendo hincapié que eso se denomina actualmente para personas como: Doctores, Abogados, Profesores, Contadores, Ingenieros. Sin embargo, Drucker insiste en que en el futuro próximo los trabajadores del conocimiento serán “trabajadores del conocimiento técnico”, Diseñadores de software, técnicos de computación, analistas, técnicos de manufactura, etc. De ahí que el guru del management piense que se repetirá lo que sucedió con el rápido declive del sector agrícola en el siglo XX. Recordemos que en  1913 los productos agrícolas acaparaban 70% del comercio, mientras que actualmente solo ocupan el 17%. Así, el declive del sector agrícola generó proteccionismo, la manufactura que triplicó su volumen después de la segunda guerra mundial, ahora versus los productos del conocimiento es solamente un sexto de lo que era hace 50 años. El empleo que generaba la manufactura, dirá, esta cayendo a más del 50%, y si tomamos en cuenta lo que se mencionaba de la población mayor, el problema que enfrentan los países en el corto plazo puede ser devastador.

Ahora, cabe mencionar que Drucker, en este artículo cierra planteando lo que por ende podría ser el futuro de la corporación y termina el texto escribiendo dos preguntas: ¿Qué pueden y deben hacer los managers en el presente para estar listos para este tipo de sociedad? y ¿Qué otros grandes cambios nos pueden estar esperando y de los cuáles no estamos conscientes?

Nosotros, por nuestra parte, no debemos ni podemos quedarnos solamente con los que Peter Drucker menciona en su artículo. Necesitamos “tropicalizar” lo que el profesor alcanza a vislumbrar en el panorama para los países desarrollados. Hay que tomar en cuenta que nuestras variables pueden ser diferentes por cuestión de desarrollo y tiempo. Esto es, nosotros en México, tendríamos un reajuste de variables en la sociedad:

  • Sociedad con edad avanzada (igual que los países desarrollados)
  • Más población joven que en los países desarrollados.
  • Personal capacitado “técnico”, pero no “trabajadores del conocimiento técnico”, o por lo menos en una menor cantidad.

Por lo mismo, quizás nos deberíamos plantear además de las cuestiones que plantea Drucker, algunas de las siguientes preguntas:

Si vamos a tener más población trabajando más tiempo…. ¿necesitaremos generar más empleos tanto para jóvenes como para gente mayor?  Si es así, ¿Qué tipo de empleos debemos empezar a diseñar en el presente?  ¿Tiempo completo, medio tiempo, por proyectos?  ¿Está la población preparada para trabajar por proyectos, por outsourcing?¿Qué hacemos para educar al personal capacitado “técnico”?

Estas son solo unas de las cuestiones elementales que debemos de empezar a preguntarnos, ya que seguramente el futuro próximo de la siguiente sociedad, nos planteará retos en todos los ámbitos (económico, laboral, legal, social, cultural, mercado, político) que aún no hemos alcanzado a vislumbrar a detalle. Por lo que, no deberíamos de perder más tiempo en discusiones de corto-plazo que van a quedar atrás en poco tiempo.

 

(1) Drucker, P. (2002). The next society. Economist.com, November 1st.

 

Ayudar a los empleados a que sean ellos mismos en el trabajo

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La pregunta que Dorie Clark y Christie Smith(1) lanzan al inicio de este blog en el Harvard Business Review, es: ¿Cómo pueden los managers crear ambientes de trabajo donde las personas se sientan cómodos siendo ellos mismos?   Ellas comentan, que la investigación ha mostrado que esconder la verdadera personalidad, puede lisiar el performance del profesional.

El Deloitte University Leadership Center para la inclusión en su reporte Uncovering Talent (Descubrimiento del Talento) (2), revela que el 61% de todos los empleados “cubren” sus identidades de alguna manera – no necesariamente escondiendo algo, minimizando su imagen por miedo a llamar la atención. Por ejemplo, una mamá que trabaja puede no querer hablar demasiado de sus hijos, para parecer más “seria” sobre su desempeño e interés profesional. Sin embargo, se cree que el lograr que los empleados se sientan “cómodos” siendo ellos mismos, podría generar dramáticos incrementos en el desempeño profesional, debido a que podrían enfocar el 100% de su atención en el trabajo, en vez de cubrir partes de su personalidad.

Así, continua el artículo, ¿cómo pueden los managers crear este ambiente de trabajo?  Las autoras comentan varias estrategias, aquí revisaremos 4 estrategias.

1) Cambiar el idioma .- Cuando las corporaciones hablan de “diversidad”, una parte de la población de los empleados se “zafa”. No están hablando de mi, es lo que piensan. Pero si usted, como manager, introduce el concepto “cubrir” – minimizar o esconder ciertos aspectos de su persona para no aparecer “diferente” – la conversación cambia. Todo el mundo se puede ver reflejado ya que todos – en algún punto de nuestras carreras profesionales, hemos minimizado o escondido alguna característica de nuestra persona. Esto permite tener otro tipo de diálogo con los colaboradores. Es un pequeño pero sutil cambio que permite incluir a todos en la conversación.

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2) Comparta su historia.- Hay que recordar que los líderes siempre sientan las bases de la cultura organizacional de la empresa. Si quiere que los colaboradores se sientan “seguros” de compartir sus historias, tiene que poner el ejemplo. Una de las autoras del blog, Christie, ha comentado públicamente su experiencia al vivir el evento de las Torres Gemelas en N.Y. el 11 de septiembre del 2001. Por un largo periodo, ella escondió su profunda ansiedad y la culpa que sentía de ser una superviviente cuando tantas personas murieron, pero llegó a entender la importancia de “compartir” sus sentimientos y poner el ejemplo con sus colegas.

3) Utilizar los análisis de datos “duros”.- Se podría considerar desarrollar un Índice de Inclusión, dónde se puede llevar el seguimiento de algunos puntos. ¿Se está promoviendo el talento femenino adecuadamente? ¿Se está siendo completamente equitativo con las personas de otra raza? ¿Hay igualdad de oportunidades para todo el personal? Los datos no mienten y pueden arrojar información muy importante.

4) Force la conversación.-  En el reporte Uncovering Talent , el 98% de los profesionales encuestados mencionan que sus compañías tienen un compromiso de inclusión, pero solo el 72% de ellas lo cumplen. El hecho de que se den gaps entre las empresas y los líderes puede generar un gran daño posteriormente. El tomarse el tiempo para las conversaciones “fuertes” puede ser una decisión estratégica y prevenir serios problemas de reputación.

Este es un tema que esta directamente relacionado con la motivación, los sueños y los objetivos de cada uno de los colaboradores. Una de las primeras acciones que el director/jefe puede realizar es Platicar con ellos como colaboradores, y abrir una conversación abierta – sin prejuicios – dónde se le pregunte ¿Cuál es su objetivo de vida? , si piensan generar algún tipo de ingreso económico extra, ¿Qué tipo de preocupaciones tienen en este momento? ¿En qué etapa de su vida se encuentra? ¿Cómo esta la familia?  ¿Hay limitaciones en este momento? etc.

Esta sería un excelente oportunidad para poder saber todo lo que el departamento de Recursos Humanos no sabe, y generar un mayor entendimiento entre la empresa y el colaborador. Para tratar de alinear con un FODA sus talentos y potenciales, y que puede hacer esa persona. ¿Qué puede ofrecer?  ¿Qué ideas tiene de innovar en el trabajo o en su vida?  ¿Qué esta aprendiendo?  ¿Qué le interesa conocer?     De esta forma la comunicación debe generar un rapport que permita saber más claramente las expectativas de los colaboradores, sin que esto comprometa a la empresa en demasiado.

Las compañías con alto desempeño reconocen la diversidad de perspectivas y la valoran, reconocen que la “diversidad” – como se pensaba antes – más que debilitar, fortalece, y complementa el desempeño de la organización, evita la homogeneidad y los puntos ciegos que ésta puede generar.

Pero para poder lograr esto es imprescindible hacer sentir seguros a los colaboradores para que puedan ser “ellos mismos” en la empresa. Esto es una importante tarea que deben lograr los directivos para poder dar el siguiente paso.

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(1) Clark, D. y Smith C. (2014). Help your employees be themselves at work. Harvard Business Review Blog, November 3.

(2) Yoshino, K. y Smith C. (2013, 6 de diciembre). Uncovering Talent: A new model for inclusion. Deloitte University. The Leadership Center for Inclusión.